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  ·联想&多品牌战略

一、联想1+1:联想最有价值的品牌

  联想在起用Lenovo的同时,终止了联想1+1作为产品品牌的使用。主要理由一是联想1+1会削弱Lenovo在公众层面的品牌推广;二是联想1+1作为联想产品的单一品牌已经成为电脑个性化需求满足的障碍。细究起来,这些理由都难站得住脚: 

  1、联想1+1不会削弱lenovo在公众层面的品牌推广。因为联想1+1是产品品牌,Lenovo是组织品牌。如果产品品牌与组织品牌不同,那么产品品牌自然就成为品牌推广的重心。公司经营的核心在业务,即产品和服务,品牌推广的重心也应在此。联想采取了与宝洁公司相似的品牌策略:多个产品品牌独立运作,产品品牌与组织品牌只有松散的间接关系。这样就使得Lenovo并不能成为联想品牌推广的重心,就如宝洁不成为宝洁公司品牌推广的重心一样。宝洁公司在为“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等产品品牌大做广告的同时捎带着提到“宝洁”这个组织品牌。实践证明,产品品牌的推广会带动组织品牌的推广,而不是相反。组织品牌的推广只在一种情况下是非常重要的,那就是全部或大部分产品品牌与组织品牌是完全一样的。就象海尔那样,产品品牌和组织品牌是一样的,品牌推广没有任何冲突。从市场的角度来看,中国市场无疑是联想最重要的市场。在中国市场,联想1+1显然是品牌推广的重心,因为中国的消费者会对汉字的“联想”比英语的“Lenovo”感到更亲近。这种语言的习惯和情感的靠近会在很大程度上提高品牌的市场价值。因此,放弃联想1+1品牌对联想在中国市场的影响会意味着重大损失,这种损失不仅是名义上的,更是市场利益的。 

  在国外市场,将“联想1+1”翻译成“Lenovo1+1”也未必不可,并且实现了产品品牌和组织品牌的有机融合。从经验来看,品牌要想在新市场取得成功,借用品牌在本土市场的成功会比起用全新的品牌有更多的成功机会。 

  联想1+1在产品上不再使用,可是“联想1+1仍在销售渠道中,因为相当一批店长对这个品牌情有独钟”。这体现了联想1+1的真正价值:情感价值。品牌价值主要不是法律意义上的价值,也不是理性意义上的价值,而是情感意义上的心理认可。这么有价值的品牌弃之不用,实在可惜! 

  2、产品的个性化并不意味着品牌的多元化。 

  联想1+1从诞生那一天起就是针对消费者的个性需求的:“不同的你,不同的联想1+1”。联想1+1的个性化是通过产品的副品牌多元化(“天蝎、”“天骐”等)实现的,而不是品牌多元化。这次联想品牌的调整之一就是由过去的主副品牌化改为品牌多元化策略。品牌多元化是指公司注册和使用了多个独立的品牌,它们与其他品牌之间存在主副关系,并且独立品牌是主品牌,其他为副品牌。品牌多元化策略意味着用多个品牌分别针对消费者的个性化需求提出解决方案。如果注册的多个品牌无法独立使用,那么它们就不是主品牌,而是副品牌。这不是真正意义上的品牌多元化,而是主副品牌化。戴尔公司的品牌策略就是这样一种模式。戴尔公司的每一个广告和产品包装上都有两个品牌,第一个是Dell,第二个对应具体产品可能是Dimension,也可能是Inspiron,或者其他品牌。这第一个品牌是帮助公众在公司间选择,第二个品牌有利于公众在产品间作出选择。两个品牌放在一起,强化了第一个品牌,弱化了第二个品牌。戴尔公司的真正品牌实质上只有一个,那就是戴尔(Dell)。相对于第一个品牌,第二个品牌弱了很多,但还是比一般意义上的产品型号更有利于消费者对产品的认知和选择。

我们不否认品牌多元化是提高市场覆盖面的重要方式,但是主副品牌化也是一种有效的方式,尤其是在电子领域。 

  联想的副总裁刘军先生在回答记者提问时辩驳说:“联想1+1不是完全不用,而是变成了渠道品牌。”由此我们提出以下问题供大家思考:联想需要专门的渠道品牌吗?渠道品牌比产品品牌,哪个对企业的意义更重要? 

  我们认为:联想1+1作为渠道品牌几乎没有意义。 

  ⑴品牌最大的作用是对风格相似的产品进行整合,以与其他的风格及相应产品鲜明地区别开来。那么我们要问,联想有那么多渠道需要整合和区分吗?这种渠道的明牌显示在多大程度上能指导消费者的购物选择? 
  ⑵如果用产品品牌就能显示渠道特征,还有必要设立单独的渠道品牌吗?这种不必要的品牌不是只能增加推广的成本吗? 
  ⑶联想卖的是产品,不是渠道,为什么要用一个渠道品牌来干扰产品品牌对市场的影响呢? 
  ⑷既然联想1+1可以作为渠道品牌,那么为什么就不能作为产品品牌呢?放弃一个未显颓势的品牌,是不是太可惜? 
  ⑸联想1+1的品牌内容由产品变成渠道,极容易造成公众对联想品牌的理解混乱。这不是自找麻烦吗? 

    二、“天骄”、“锋行”、“家悦”:多品牌多风险
  联想整合产品品牌的结果是剔除“联想1+1”,保留“天骄”,新增“锋行”和“家悦”。整合的倾向非常明显,就是由单一品牌策略改为多品牌策略。整合的初衷也许就如一位在国内家用电脑市场中浸淫多年的资深人士所言:“假如联想仍然对所有消费者都提供单一的联想1+1产品,恐怕很难让所有的消费者满意。要囊括那部分特殊用户,用单独的联想1+1品牌显然是不够的。” 

联想的品牌多元化蕴涵着多方面的风险,理由如下:
  1、品牌定位应该以客户的特点为准,而不是以产品性能为准。联想这次品牌调整的动因就是那次请咨询公司做的花费不菲的市场调研。调研的结果是发现以性能为主要买点的产品市场表现出色,于是就有了这种以产品性能为核心的产品线重新划分。有营销常识的人都知道,市场细分和品牌整合最重要的原则是以客户为中心,而不是以企业的产品性能为中心。品牌的意义最终主要体现在公众的感知、理解和信任中,而不是体现在产品上。产品可以相似,但品牌却千差万别。在这里,我们不能不谈到联想的战略误区。可能是出于公司历史和领导者背景等原因,联想一直将自己定位于高科技,这在原来的国内竞争格局中对联想是有利的。可是从日益国际化的竞争格局和趋势来看,联想的这种定位并不有利于其参与竞争。因为联想相对于国外对手并没有高科技优势,且市场竞争实质是争客户而不是在产品上竞争。品牌定位应该着眼于客户,围绕客户和公众的主流需求或有价值的细分市场来定位。就这一点来说,我们觉得联想应该向他的对手戴尔公司学习:强化服务争客户,降低成本保利润。戴尔的这两点成功经验显示了电脑整机行业两个最主要的“成功的关键因素”。

  2、品牌定位应该有统一的划分标准,不能乱而无序。“天骄”定位于时尚品位,“锋行”定位于电脑玩家,“家悦”定位于家用电脑。实际上,“天骄”是从风格角度定位,“锋行”是从技术档次角度定位,“家悦”是从使用场合角度定位。这种多角度的定位策略造成了品牌划分界限的模糊,不利于消费者分辨品牌的风格和特征。 

  3、新品牌的创立比使用已有的品牌困难得多。既然“家悦”定位于家用电脑,那么为什么不保留联想1+1?毕竟创立一个全新的品牌是非常困难的。更何况联想1+1还是一个深入人心的品牌? 

  4、如果联想不作为核心的产品品牌,联想品牌就有被架空的嫌疑,在联想这个品牌上的长期努力可能付之东流。这值得吗? 

  5、戴尔的经验暗示了这样一种可能:联想的“天骄”、“锋行”和“家悦”就其品牌实力来说都将成为副品牌,而只有联想(Lenovo)才能成为主导产品品牌。这种可能对联想来说是最好的,因为只有作为产品品牌而不是组织品牌的联想(Lenovo),才能统一“天骄” 、“锋行”和“家悦”等产品品牌。如果联想(Lenovo)作为产品品牌的领头羊,那么联想的品牌战略将会大有起色。 

   三、联想品牌国际化:逆水行舟
  品牌国际化的主要方式有二:一是“顺水推舟”,即在发达市场取得成功的品牌推广到欠发达的国家和地区市场。二是“逆水行舟”,即在欠发达市场取得成功的品牌推广到发达的国家和地区市场。从一般经验来看,前者相对较容易,后者则困难得多。联想的品牌国际化就如逆水行舟,步履艰难。这一点联想的柳传志曾在公开场合多次阐发过。其实困难的不仅仅是联想,中国大陆的企业,就是对较早走向国际市场的台湾企业来说,又何尝不是如此?宏qi(棋的古字)电脑的经验最典型。宏qi由于看到了品牌的巨大价值,就积极在国际市场实施名牌战略,可是效果并不太好,于是就产生了在创名牌和OEM之间的徘徊。在这方面比较成功的是日本极少数企业,如本田、索尼等。但是他们也是付出了长达半个世纪的不懈努力。相比较而言,联想只有不到20年的历史,国际化的过程刚刚开始,路途还很遥远,但是柳传志为联想设计的“国际化的稳定战略”确实平凡而又高明。 

  说联想的国际化刚刚开始,是因为:一、有些基础工作已经做好,如Lenovo在其他国家的注册问题已经得到解决;二、有些工作还未做好,如在中国市场联想品牌的整合问题以及如何巩固联想在本土市场的消费者信任问题;三、有些事情还未提上日程,如在国际市场如何解决电脑消费需求个性化的问题。 

  总之,联想作为中国的旗舰企业之一,开始了其艰难而又前途无量的国际化历程。但愿柳传志和他的一队人马一路走好,希望联想的品牌享誉世界。

[2005年 7月30日 22 : 52]      评论:[0] | 浏览:[3612]
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