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  ·客户方如何组建项目组织

项目的开始就是要组建一个项目组织,对企业来说,常见的项目组织有两种模式,一种通常为由各部门抽调相应的人员组成ERP项目组,项目开始时期就由该项目组负责选型,负责实施,项目经理由懂管理的高层领导专职负责,这种项目组织责任明确,专门为ERP而设立,从始至终有专人负责,故在项目实施过程中职责清楚,对ERP的实施是强有力的保障。
一种项目组织为项目经理由某个部门的经理负责,项目小组成员临时由各部门的人员组成,在不同的阶段选派不同的人支持项目,该项目组织因为从始至终负责的人员与分工受制于两个领导,及项目经理及部门经理的双重领导,项目组成员不固定,容易造成项目工作的推委,拖拉,项目工作也因前后的承接性不好质量上容易受到影响,特别是在流程规划的时候,懂得企业整体流程的人员不多,不便于发挥ERP的整合功能。
项目组织建立完成之后应在项目组织内进行明确的分工,使项目组成员明白各自的角色定位,应承担的工作内容等。在ERP的项目组织中通常有如下角色,企业的一把手是项目组的教练,负责场外掌控项目,给出战略指导,人员发生问题时,负责调换团队成员,项目经理是一只球队中的队长,负责与实施方的项目经理沟通,负责在本企业内部组织资源,完成各项实施任务,负责发现问题并尽力解决问题,一方面求助顾问,组织内部人员探讨解决之道,一方面负责向企业的一把手汇报项目状况,定期召开内部的ERP项目阶段会议。项目经理需要理解ERP,理解问题的实质,解决部门间的争端,未决问题提交高层解决。来自各个部门的骨干及项目组成员,必须熟悉本部门业务,负责本岗位的产品功能学习,本岗位数据收集,流程制定,期初数据收集等,除了本身学好产品功能外,还要担任部门内的讲师,负责将ERP的产品与应用在内部推行。信息部即计算机室的人员负责系统的维护,数据库的备份等系统管理工作。还有一类编外或编内人员,及各个部门的经理,有的划入项目组,担任业务组的组长,有的没有划入项目组,但各部门的经理都是本部门ERP项目实施的责任者,需要选配合适的人员支持项目,负责本部门的流程梳理等,应该成为ERP应用的支持者和带头人。
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[2011年 1月4日 14 : 36]      评论:[0] | 浏览:[1096]
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