前言：
　　精益六西格玛，如何完成不可能的任务？
　　在生产线已经满负荷的情况下，产品订单突然增多，产品门类增加，质量要求更高，交货期要求更短。如果不增加人手和设备，工厂该怎么办？ 
　　一年前,上海贝尔阿尔卡特PBA工厂（印刷电路板装配工厂）遭遇如此烦恼。一年后，所有难题都一一解决，经财务人员仔细测算实施改进项目之后，整个工厂一年节省成本600多万元。 
　　“精益六西格玛帮助我们赢得了胜利。“上海贝尔阿尔卡特PBA运营总监朱箭毫不掩饰自己的高兴。 
　　让朱箭得意的不仅是600万元的财务收益，更重要的成就是，持续地改善活动培养了一批“绿带”，他们正在推动PBA工厂成为阿尔卡特全球车间管理的标杆。
　　“精益生产就像爸爸，六西格玛就像妈妈，他们组成的家庭非常幸福。”一位参与上海贝尔阿尔卡特精益六西格玛的员工如此评价。 
　　而在未来一年，精益六西格玛将在上海贝尔阿尔卡特全面推广。而同样的管理试验正在中国企业中悄然兴起。 
　　帮助上海贝尔阿尔卡特实施精益六西格玛的冠卓顾问公司认为，考察这一案例并非是为了简单“拷贝”，方法、工具、过程才是其中的精粹。打破正常部门界限的“项目小组”；管理顾问授人予渔；一线员工主导改善行为；领导创造执行的氛围。这些都值得借鉴。 
　　请看本期管理案例——《来一杯精益生产调和六西格玛的鸡尾酒》。
 
　　“既要增加产量，还要提高质量；既要增加品种，还要降低成本；既要创新，还要充分利用现有资源”。
——遭遇幸福的烦恼
　　从全球不断涌来的生产订单，让上海贝尔阿尔卡特PBA工厂（印刷电路板装配）运营总监朱箭这几日显得格外忙碌。
　　朱箭，一个有着爽朗笑声的上海男人，忙碌中依旧保持好心情，他对记者说，“通过应用精益六西格玛，我们的工厂已经成为阿尔卡特全球制造体系中的重要一环。” 在短短一年时间，经过4个精益六西格玛改善项目的印刷电路板装配产品线，生产能力和水平好似脱胎换骨。
　　一年前，朱箭的心情可没有这么好，他正在为突然增加的订单发愁呢。 因为上海贝尔和阿尔卡特的合并，位于上海的工厂要开始为阿尔卡特所有的产品服务。
　　订单纷至沓来，增加的不仅仅是产品的数量，还包括品类。据上海贝尔阿尔卡特PBA部门技术经理顾雷介绍，2003年，PBA部门每天生产的品种不会超过7个，但是随着订单逐渐向多品种、小批量转变，PBA部门每天平均需要生产的品种达到30个以上。 而且在阿尔卡特集团未来全球布局中，上海贝尔阿尔卡特作为阿尔卡特全球的制造中心的角色会进一步强化。在这种背景下，提升产品质量和缩短生产周期，就成了公司必须具备的能力。但是，“山还是那座山，河还是那道河，”设备和人员还和以前一样。于是，订单完成的质量出现了下降。既要增加产量，还要提高质量；即要增加品种，还要降低成本；既要创新，还要充分利用现有资源。这一个个看似矛盾的目标，让朱箭和他的同事们有些头疼。PBA是阿尔卡特***终产品中的核心部件，这里出现瓶颈，就会拖整个公司后腿。
　　于是，一场名叫“精益六西格玛”的管理变革拉开了序幕。2005年4月，上海贝尔阿尔卡特正式启动精益六西格玛项目。北京冠卓管理顾问公司担当项目的智囊。尽管上海贝尔阿尔卡特是个管理基础不错的企业，但顾问公司依然为项目组设定了一个雄心勃勃的计划，2005年设定的目标是：成本降低5％，主要缺陷减少50％，生产效率提高10％。 
　　项目组能够实现这样的目标吗？
 
　　“不要以为5S是小儿科，它不仅可以扫除干扰及不必要的浪费，还会让所有的人有一种同舟共济的参与感”。
——必要的铺垫
　　李骅是冠卓顾问公司的六西格玛“黑带大师”，也是上海贝尔阿尔卡特项目顾问团队负责人。回忆起项目开始时的情景，他说，“在位于中国上海的一家中法合资企业里，同时导入来自美国和日本的管理工具。这的确是个很有意思的案例。”
　　简单而言，精益生产强调生产流程的速度和灵活性，六西格玛强调质量的稳定性。而这正是上海贝尔阿尔卡特遭遇的瓶颈。“融合精益生产和六西格玛，使得我们在关注流程的质量同时也关注流程的速度和效率，使得企业能在短期内取得显著的效果。”李骅说。
　　李骅认为，精益六西格玛是针对现状应运而生的管理方法。企业考虑两个核心问题，一是成本低，利润率要高。这就要考虑怎么减少报废、提高材料利用率、稳定流程，这都是六西格玛擅长的内容；二是速度要快——这样做同一件东西，交期越短，资金的周转率就高，这是精益生产所强调的。
　　咨询顾问们到公司***件事儿就是到车间里去摸底。按照他们的话说，“先要弄清楚流程”。 李骅给记者解释，“就拿上班迟到来说吧。仔细分析你上班的流程，起床、穿衣洗漱、用餐、坐车，整个过程有很多环节，每个环节还有很多动作。如果你每个动作都控制好了，你上班就不会迟到了。” 生产***也是类似道理。如果制造产品的各个环节都控制好了，产品的***终质量也就能控制了。
　　首先去贝尔阿尔卡特生产现场的是咨询顾问莫百宏。在他眼里，PBA工厂到处都有可改善之处：存货太多，但无法分清哪些是流程中不可或缺的东西，哪些又是不必要的浪费。很多用不着的工具和设备并没有放在流程所属的特定区域内，等等。
　　“一屋不扫何以扫天下？”精益六西格玛管理改造首先从5S开始了，即整理(Sein)、整顿(Seiton)、清洁(Seiketsu)、清扫(Seiso)和素养(Shitsuke)。
　　“5S”做出的***步是“整理”，要求员工们必须检查工作区域内的大小事情，把工具和要组装的零件都收好，以确保安全，减少流程中来回取零部件和等待时间；接下来开始准备待“整顿”的东西，每个人都必须明确个人工作区域内的工具和设备摆放位置，***后，小组必须将工作区域内的地面都清扫干净，所有的东西都贴上注明属非***性储藏的标签。
　　莫百宏说：“不要以为5S是小儿科，即便是在上海贝尔阿尔卡特这样管理基础相对较好的企业，5S依然有很大的用处，不仅可以扫除干扰及不必要的浪费，还会让所有的人有一种同舟共济的参与感。”
 
　　“你们可以把换型时间缩短到55分钟”。
——像F1那样缩短“进站”时间
　　奚雯是个F1赛车迷，她所在的项目小组，要解决的任务就是缩短SMT(回流焊)生产线换型时间。采访中，奚雯竟然和记者聊起了赛车。
　　她对2005年F1巴林站前三强在赛事上的表现如数家珍。刚出道的阿隆索为什么战胜了舒马赫、莱克尼进入前三名？ 第15圈，舒马赫率先进站，加油花了8.2秒,阿隆索只花了8秒,两人之间只差0.2秒;第三名莱克尼却多达11秒——当然他只有一次。
　　在第30圈，距离被拉大了，舒马赫进站时间花了8.7秒，而阿隆索只花了7.7秒。 仅上述两次进站，两人的差距就有1.2秒。而莱克尼登上领奖台的窍门就在于：他是一次进站。 奚雯把自己负责的SMT(回流焊)生产***的换型比喻为进站。在一条生产***，可以生产不同型号的产品，从生产一个产品向下一个产品切换就是换型。换型时间越长，意味着生产线停工时间越长。
　　员工们自己统计：2005年上半年生产的印刷板多达700种以上，平均每天每条线换型2.1次，平均每次换型时间为118分种，***用时高达290分种。显而易见，换型上的耗时已严重阻碍了设备利用率及生产绩效的提高。“你们可以把换型时间缩短到55分钟。”当李骅提出这个目标时，项目小组成员觉得有些不可思议，“从118分钟到55分钟，有可能吗？”通过系统的培训，“减少换型时间”这一改善课题正式确立。2005年6月，一支由生产管理、工艺、设备、材料、计划、质量等部门生产骨干组成的强强联合队伍宣告成立。 精益六西格玛的“***IC(定义、测量、分析、改进、控制)”的方法中，奚雯认为测量环节***有意思。 项目组将每一次换型的工人操作动作进行分解之后，经过对流程细节进行观察，绘制了细节流程图，发现一次换型居然有81个动作。“很让人惊讶，简直不敢相信”，奚雯说。 奚雯在项目中过了一把“触电”的瘾。自己像一个制片人一样，验证的过程中有摄像、有场记还有顾问。 项目组对81个动作进行了分析。对“人员、设备、材料、测量、环境、方法”六大类原因用“鱼刺图”具体分解成诸如“生产线与配送中心距离太远”、“工时本记录不正确”、“扫描不及时”等细节原因。***后，项目组评价总结出了6点需要改进的地方，对其中5个原因进行了***改善。 改进的***步是标准化动作设计——把工人所有操作的动作标准化。“这是***艰难***精彩的环节。”项目小组设计出来的***稿是失败的，用于生产线实际检验的时候并没有使时间缩短，反而增加了。工程师并不气馁，重新设计并迫不及待地等待检验。经过四次验证，试验终于成功了。为了让动作标准化，公司还给每个员工发了一个小卡片，被称为“袋中宝”，按照员工工作服上衣口袋定制。上面将操作人员的角色描述得很清楚。包括副机手是谁，检验员做什么等。还包括大家在各个时段要做什么事情。卡片反面还描述了另外的操作员他们要做哪些动作——这样他们才知道与其他相关操作员的合作。整个卡片用不同的色块来表达不同的意思，很好地对操作工人的动作要领进行了提示。 
　　创业难，守业更难。为了让劳动成果巩固，项目小组通过“工艺规范标准化——技能培训标准化——技能评定标准化——现场操作标准化——管理职责标准化——绩效考核标准化”的链条使新方式固化。“新员工来了拿着谱子就可以唱歌了。”几个月之后，奚雯们超额完成了任务，平均换型时间达到49分钟。财务部分析，仅仅这一项改进，给公司带来的收益超过300万元。
 
***点评
挑战从哪里来？
　　美国普罗维智咨询有限公司总裁 戈泽宁
　　上海贝尔阿尔卡特的精益六西格玛在制造事业部的初步实施是成功的，反应在一些取得预期管理效益的改善项目上。
　　由于导入工作得到了有经验的外部咨询师的协助和部门领导的支持为整个项目工作提供了很好的知识和制度上的保障，少走了不少弯路。
　　当前阶段，上海贝尔的六西格玛实施还不是整个公司的管理战略举措，是事业部自身推进的持续改善项目，这样的推进可以在初期取得成绩，但是从长期来看将会面临新的挑战和机遇。首先，六西格玛所擅长的是对复杂管理流程的改善，如何将事业部内的改善所取得局部效果扩展到整个流程？如何解决资源方面的限制和部门配合的问题？事实上，典型的制造部门的六西格玛实施都会遇到与其他部门流程的协同改善问题，如果没有公司层面上的支持，这样的跨部门的流程改善很有难度。
　　项目实施由局部提升为整体，势必要争取更多的公司高层管理者的认同和支持，只有这样才能继续有所作为。
 
相关链接
精益六西格玛是又一个时髦的管理流行吗？
　　精益六西格玛脱胎于精益生产和六西格玛，所以被称为“来自美国和日本的管理工具”。 精益生产源于日本丰田汽车的JIT体系。精益生产帮助公司识别和消除生产过程中不必要的活动，这些不必要的活动使得生产周期变长并且造成了各种浪费。通过应用精益生产，公司可以提高生产和流程的速度和灵活性，并且通过消除各种浪费来降低成本。精益生产认为，生产过程中存在以下七种主要浪费：维修、过度生产（生产量多于需求量或者过早生产）、运输、多余的动作、等待、库存、不必要的加工。 而六西格玛源于摩托罗拉公司，***初它是流程或产品质量的一种衡量指标，如果一个流程或产品的质量达到六西格玛水平，那么其缺陷率只有百万分之三点四。六西格玛帮助公司识别和减少流程的变差来提高产品或服务的质量。通过应用六西格玛，公司可以显著地降低产品或服务的劣质成本。六西格玛的核心方法为***IC。包括：Define（定义）：从客户需求出发回答需要解决什么问题；Measure（测量）：测量问题现状和焦点；Analyze（分析）：分析引起问题的根本原因；Improve（改进）：寻找解决方案；Control（控制）：建立控制系统防止问题再发生。 目前据亚马逊书店统计，有关六西格玛管理的四本***畅销的书其中三本就是关于精益六西格玛的。 
　　即将造访中国的Dick Kelbaugh，曾是GE六西格玛黑带教材的主要编写者，如今也强烈追捧精益六西格玛。Dick认为，精益六西格玛，不仅在观念中融合了精益的“快速”，而且在问题解决中强调了六西格玛的逻辑思路。

本文章2006-08-29 17:09:02由alan进行编辑!!