南木
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  ·发现***型员工

在小企业中,谁是***一目了然。问问经理在出现特别棘手的问题时他会求助于谁,或者问他把极具挑战性的任务分配给大家时他们都向谁请教,经理肯定会不假思索地报出一两个人的名字来。

  然而在大中型企业中,***却经常被埋没。尽管这些***的上司和周围的同事确实知道他们的才能,但***们往往都习惯于独来独往。在与其他部门的人员交往时,他们可能比较挑剔,而企业的高层领导一般也都不认识这些***。

  如果***不进行跨部门的交流互动,企业就不能充分利用他们的专业知识来促进主要的业务项目的发展。而***之间若不互相交流信息与见解,企业就不能实现创造性的协同合作。如果领导不知道本组织内谁是真正的***,那么这些人才就被埋没了。在一些团队和工作小组中,这些***原本可以利用自身的知识帮助企业创造价值,却因为他们没有***度而被团队忽略了。

  成立专门小组是企业可以用来解决此类问题的途径。在任何企业的任何小组中,你都能看见***参与广泛、自由的讨论,这些讨论超越部门的界限,紧紧围绕问题展开。这种情况很好,但是要形成一个“智慧网络”(即:由充满智慧的人才组成的网络)并使其***限度地发挥作用,企业则必须挖掘出这些***。通过关注各个小组的动向以及向各个经理询问谁是真正的专业人才,企业便能找出各个领域的***,并充分利用他们的优势为企业创造价值。

  寻找***四步走

  为了找出***,企业需要一个“***鉴定人”—这样的人必须独具慧眼,能将***从幕后推到台前,让***与他人进行交流。这个鉴定人还必须熟知企业的运作方式。

  一旦确定了***鉴定人,企业便可以着手开展以下这个“四步走”策略:

  ***步,找出谁拥有与企业的商业目标相关的专业知识。这并不困难,因为你能向各相关领域的经理询问以下问题:

  •当出现具体问题时,你会求助于谁?

  •在你的团队之中,对于某个具体的课题谁了解得***为清楚?

  •当你团队中的其他人遇到难题或需要完成一项颇具挑战性的任务时,他们会求助于谁?

  第二步,确定哪些***善于沟通及传授知识。在某一课题中知识渊博的人,即使愿意也并不一定就能将自己的知识传授给他人。然而也有一些人很乐于向同事或其他缺乏经验的人传授知识与内行经验,并介绍***理想的做事方法。

  第三步,找出这些人当中谁积极地参加团体或其他的专门小组的活动。有些***有较深的门户之见,他们不太愿意与他们部门以外的人分享知识。另有一些人则不知道有这样的小组存在,或者缺乏参加这些小组的动力。

  ***的***会仔细玩味在这些小组中进行的经验交流。他们抓住时机与各类人士交流信息与见解,进行辩论,并与其他***一起创建新的方法。这一步要做的就是找出那些全身心投入的***。

  第四步,找出具有领导能力的***。一些***并不仅仅是小组讨论的参与者。他们能够促进讨论,并提供资源。这些领袖型***督促他们圈子里的人想出更好的新点子。他们努力获取小组所需的额外新信息或招募新成员。此外,他们还能提请决策者关注他们小组提出的某些建议。

  这四个步骤中找出的所有人才对“智慧网络”来说都具有价值。当然,每一步找出的人才都比前一步更具价值。那些领袖型***可谓价值连城,他们促进小组目标的实现,将金点子变成实际的项目或计划。

  不同的企业有不同的方式找出***,可能并不一定遵从这个“四步走”策略,但是各种方式都殊途同归。例如,BP Amoco公司有一个名为BP Connect的项目,其目的就是建立一个有关企业内部***的黄页电话簿。该公司把其******列入一份名单,并要求有专长的员工将他们自己也添加进去。公司的这一举措使得员工在某一方面需要帮助时能更容易找到合适的人选。仅在***年就有10,000名员工使用了这个系统。

  更为重要的是,这一***名册使企业领导人知道了公司里谁是哪方面的***。当然,各部门的负责人都知道自己部门里谁是***,但是在BP Amoco这么大的企业里,一个部门的负责人可能并不知道其他部门里谁是***。 

找到***好处多

  如果能找到各个领域的***,并让他们持续、高效地向企业贡献自己的学识,则企业将从中受益良多。即使只迈出了“四步走”策略的***步,企业仍然可以获得以下几点益处:

  跨部门的经验交流带来真知灼见。当你知道谁是某个关键业务领域的***后,你就能更好地帮助他们与适当的人员分享专业知识。你可以鼓励建立由互补***组成的网络。换句话说,一个善于向国外客户销售产品的***与一个善于向国内客户销售产品的***之间可能并没有交往,他们的日常工作过程也没有共同点—因为他们各自客户的需求大相径庭,运作的环境也迥然不同—但是,两个***都对各自的客户服务有很深入的见解和经验,如果他们能够碰头并讨论有关客户服务的事宜,他们可能会找到更好的方法来管理这个过程。简而言之就是双方的知识可以互补。

  能找到未来的领导人。找出***的过程也使企业有机会发现尚未被发现的领导人才。***当中至少有一部分是达到第二、第三及第四步策略中的要求的。由于他们全神贯注地投身于自己的专业领域,所以在他们自身的小圈子以外,可能没有什么人意识到他们潜在的领导才能。因此,发现***的这个过程能帮助一些本来一直默默无闻的人从幕后走到台前。当然,有些人可能就喜欢默默无闻,他们并不想占据领导职位。这样也行,因为有些人确实做***比做领导更合适。然而,既有专业特长又有领导才能的人是极具价值的,企业应该找出这些人并培养他们成为领导。

  能留住高素质人才。找出***本身就是一大益处。让员工知道公司的领导重视他们的才能,并希望让他们人尽其才,这样可以给员工带来积极性。***总是供不应求的。如果没有人重视他们的才能,他们很可能会跳槽去其他更加重视他们的企业。而如果把这些***确定为一个精英团体,那他们就会感觉受到了赏识,实现了自我的价值。

  网络运作尽其才

  一旦企业知道了谁是***,他们就需要创造途径来帮助这些***在适当的时间、适当的地点与他人分享知识。企业如果能形成一种网络化运作的文化,则将比不重视网络化运作的企业更能充分发挥***的作用。然而现实情况是,大多数企业在这方面都有改进的余地。企业应该更好地引导他们的***加入适当的团队,从而使这些***能持续、高效地为实现企业重要的商业目标做出贡献。

  通常,具有网络化意识的企业会找出各个领域的***,而后很快就会有越来越多的人知道这些***。一家跨国公司在美国德克萨斯州达拉斯市的办事处有一名销售经理,该经理在与一个大客户聊天时获悉该客户有兴趣投资泛亚地区的企业。该销售经理知道他们东京办事处的***财务官是这方面的***,就给那名财务官打电话要求帮助。这位东京***说这事听上去是个挺有趣的机会,并要求达拉斯这个销售经理用电子邮件告诉他有关这个客户以及这个商机的其他信息。这个销售经理按要求发了邮件,然而他收到的反馈却少得可怜,就是一个很草率的便条,***而已。

  显然,这个东京***很谨慎,因为这名达拉斯的销售经理的做法其实打破了常规。如果达拉斯的经理要求东京***提供与他产品领域相关的销售数据的话,这位东京***可能也会给予答复,但是这个有关海外投资的帮助要求始终使这名***财务官觉得不妥,他很不习惯在美国工作的经理向他询问有关在东京投资的事情。他看不出向这位销售经理提供信息会对东京办事处或整个公司有什么直接的好处,并且他感到用这种前所未有的方式与别人分享信息十分不自在。 

有几种方法可以克服这样的抵触情绪。首先,企业必须建立起相应的途径,为他们提供几种方式,供他们选择,以便找到要找的人,与要找的人进行沟通并建立联系。换句话说,企业应该使员工可以在标准运作程序以外,还有其他的途经向***请教。在许多企业里,要获得***的帮助,必须向这名***的上司甚至其上司的上司层层请示。这样的做法就可能造成在提出请求后时隔很久才获得帮助,因为上司或上司的上司往往需要优先处理其他更重要的事情。

  第二个方法是,鼓励现有的小组及网络成为***分享知识的场所。这些小组变成围绕关键商业目标而形成的“智慧网络”后,自然会吸引各个领域的***加入这个网络,这样他们就能有意识地交流见解了。

  当***们浮出水面,广结人脉,为人所知并身居要职后,他们就比埋没在自己部门里的时候更能有效地传播知识。由于***度与影响力的上升,他们能更好地帮助别人学习,也会有更大的动力与别人分享他们的知识。

  智慧网络,网络智慧尽管两个或两个以上的人集中到一起,就有潜力组成一个智慧网络,但是***有可能创造价值的团队是由专注企业商业目标的各类***参与,并受到“知识所有人”大力支持的团队—所谓“知识所有人”是指企业委派来负责管理具体领域知识的个人。智慧网络是***有效力的团队。

  但是,智慧网络绝不是按职能或部门划分而成的项目小组或其他类型的正规团队。智慧网络往往都是自发形成的,而且也不怎么受一般团队的条条框框的束缚。它之所以有能力创新,能够承担风险,就是因为它游离于一般的团队以外,不怎么受到限制。智慧网络能不受限制地跨越众多界限,聚集起平时很少走到一起的***。通过从***型员工那里获取真知灼见,企业可以加倍实现自身的价值。

  尽管将来自不同部门、不同文化及不同年龄层的人集中到一起构成一个多元化的网络十分重要,但是对各类***的素质进行适度整合也是同等重要的。具体来讲,智慧网络里的***必须至少具备以下各项素质中的一项:

  •有能力与其他领域、部门、事业部和办事处的人员进行定期交谈

  •有必要的联系渠道及能力,向公司管理层提出智慧网络中得出的建议

  • 具备综合意见、解决分歧,以及促使团队达成共识的才能

  • 极具创意,有能力以不同的观点和角度看问题

  • 具有合作的思维及相关的能力

  •有能力引导讨论并协调“头脑风暴”会议的召开

  • 勇于承认失败,总结经验教训,在团队协作时能

  抛开个人观念.智慧网络的影响力可以驾驭,但是不应加以控制。企业已经具有足够多的高效的项目小组,所缺少的正是这些高度创新性的多元化网络。

  原文经许可,摘自Steve Benton和Melissa Giovagnoli所著的The Wisdom Network: An 8-Step Process for Identifying, Sharing, and Leveraging Individual Expertise一书。该书由美国管理协会的分支机构AMACOM出版。作者2006年登记版权。沈旻译。该书英文版可向新加坡的McGraw-Hill Education亚洲公司购买。

作者Steve Benton是瑞银集团(UBS)负责信息技术的执行董事,也是该集团的执行官之一,该集团是世界上***的金融服务企业之一。作者Melissa Giovagnoli是咨询公司Networlding的创立者及总裁。Networlding的客户包括美国运通及摩托罗拉等公司。 

[2007年 9月25日 13 : 37]      评论:[0] | 浏览:[3943]
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