南木
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  ·IBM周伟焜:有了接班人才可能升职

1993年,钱大群接替周伟焜,成为IBM台湾公司总经理;2007年,钱大群再次接替周伟焜,成为IBM大中华区***执行官。这一次,他有机会与留任IBM大中华区董事长的周伟焜一起并肩工作。
  两次交接班,周伟焜将接力棒递给了同一个人。没有震荡的交接班被认为是“没有故事”,而能够如此平稳地交接,几乎无人能出周伟焜之右。
  周伟焜说:“领导者的***境界,就是你有没有办法把人带起来。”这是他一贯的表述方法,语句沉稳,看似波澜不惊,其中蕴含的却是领导者的大智慧。
  是的,正如你所看到的,在对待“人”的问题上,杰出的领导者其意见总是惊人的一致。翻开杰克·韦尔奇退休后的著作《赢》,你会找到类似的一句表述:“在你成为领导以前,成功只同自己的成长有关;当你成为领导以后,成功都同别人的成长有关。”
  已过花甲之年的周伟焜,管理与领导经验已有38年,没有谁比他更了解职业经理人们的心路历程。
  在周伟焜看来,职业经理人常常会经历这样几个阶段,***个阶段是,“我”是世界上***出名的人,你一定要听我的;第二个阶段是“我”要收敛自己的光芒,带人、凝聚团队力量;第三个阶段是,接受审视,了解那些在某些领域比自己更***的团队成员;第四个阶段是,学会运用别人的长处,同时帮助他们避开短处。
  从初出茅庐、锋芒毕露,到虚心稳健为他人做嫁衣,并非每一个领导者都能自觉地转变自己的看法,并将其付诸实践。
  “公司要建立一个系统、创造一个环境来培养领导者,同时领导者本身要花时间去培养领导者。”
  IBM著名的“长板凳计划”就是这个系统中重要的一个组成部分。“长板凳计划”来源于棒球比赛。在棒球场旁,总是放着一张长板凳,替补队员按照上场顺序依次坐在板凳上,而换下来的队员则坐在***后一个位置上。
  这一做法与IBM接班人计划异常相似,因此IBM就把自己的接班人计划命名为“长板凳计划”。
  若要升职,先想接班人。周伟焜说,每一个主要职位的领导者,都必须提供三个名字,这些人是能够在领导者面临升职或者遭遇意外情况时迅速“替补”的。
  让领导者说出自己的“接班人”,不是一个可有可无的要求,周伟焜对此态度坚定:“如果你讲不出名字,代表你永远升不了。”
  他喜欢用“逼迫”来形容系统对领导者的要求。这意味着领导者没有选择,必须站在公正的立场上考虑问题。
  公正的立场包括,改变思考模式,从各种文化背景的员工中寻找接班人;扩大搜寻范围,将那些拥有巨大潜力的员工定义为接班人;消除性别歧视,把女性员工纳入接班人名单;磨练本地员工,通过各种提升计划使他们适应于接班人的角色等等。
  系统促使领导者必须考虑接班人的问题,而领导者对系统的遵从增强了系统的力量。
  “接班人会自己浮现出来。”周伟焜回忆,自己很少刻意去找接班人,而那些接班人都会自动地浮出水面。
  20年前他任台湾分公司总经理的时候就发现,那些合适的接班人慢慢地浮现出来了。不过,这并不代表接班人已经成为既定的事实。
  “我不会说‘你是我的接班人’。”周伟焜说,考验是漫长的,有时候甚至长达8年到10年。那些被认为是“有机会”成为接班人的经理人便开始了同台竞技。
  在公平的前提下,有的人不断进步,有的人选择离开,有的人找到新的职位目标,有的人作为新人又浮现出来。
  “我希望一个职位有两个人赛跑,这样我们才能真正把人带出来。”周伟焜定义的合格的领导者是,全力栽培接班人,但不******接班人,“你要有办法跟他们讲他们做什么事情是对的,他自己本身喜欢做什么事情,来引导他们去做对公司***、对他自己***的事情,这是我们所做的事情。”
 

  周伟焜简历
  1968年作为数据中心服务部门的程序员培训生加入IBM香港公司,而后多次被提升,在服务、产品技术、销售与市场以及人力资源等领域历任多项市场和管理职务。
  1985年8月,被任命为IBM香港公司的业务总监。
  1988年,出任IBM台湾地区公司总经理。
  1993年1月,被任命为IBM澳大利亚公司服务部副总裁。
  1994年1月,担任IBM PC公司南亚太区的总经理。
  1995年7月,被任命为IBM中国有限公司董事长,同年9月出任IBM大中华区董事长兼***执行官。
  2007年1月,卸任***执行官,仍然担任大中华区董事长一职。 

[2007年 11月27日 10 : 5]      评论:[1] | 浏览:[3949]
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