2006年春节前,H公司经过精密的市场规划,以及卓有成效的推广手段,在不到2个月的时间里,让一款新推出的“砍面”热销了起来,销售近40万箱,创造了高档产品销售的新纪录。这其中的一大关键是其对销售队伍的强有力推动。 

定目标 

   快速消费品的高毛利产品为何推不好?往往跟企业没有给各级营销人员下达清晰、明确的销量目标和工作目标有很大的关系。 

一、制定量化的中高档产品分解表 
将砍面产品的月度指标,具体量化分解到区域经理、业务员以及经销商,做到区区有指标,人人有指标,方便了跟踪和落实,方便检核目标进度,让各级营销人员增强了销售中高档产品的责任感、使命感()。 

二、把销量目标转化为工作目标 
目标分解到每个人头上之后,并不意味着一切就万事大吉了。销量目标只是一个综合目标,是无法执行的,只能用于考核。因此,要进一步把销量目标分解到工作目标上。 
1.规划各区域及营销人员新市场开发目标,通过新开发市场,完成中高档产品的增量工作()。 
2.开发新终端。继续挖掘老市场有销售中高档产品潜力的空白终端网点,是推广砍面工作的重中之重。要求各级营销人员将量化的砍面销售指标具体分解、落实到每一天(见表3)。 

三、签订销售目标达成责任状 
举行誓师大会,营销团队层层签订《目标达成责任书》,逐级到业务员“签字画押”立下“军令状”,强化他们的紧迫感、压力感。 

严考核,重激励 

在销售旺季,很多中高毛利产品推广的失败,往往跟没有严格的考核有很大的关系。要让市场一线人员能够弃简从难,没有考核就没有落实,等于是“光打雷,不下雨”。 

一、调整薪资考核方式 
为防止业务员盲目压货,薪资体系变提成制为绩效考核制。薪资组成为基本工资加绩效工资。在本着低基本工资、高绩效考核工资的前提下,明确把砍面的销售列为绩效考核项目,并在绩效考核权重方面占到30%比例。 
考核区域经理时,公司主要侧重于管辖市场的上货率、推介会召开情况(要求每个市场召开一次,市场部检查)以及经销商的重复购货率。在考核业务员时,则侧重于铺货率、终端生动化、POP张贴等。 

二、开展销售竞赛 
在春节前夕隆重举办颁奖、表彰活动,获奖者在经验介绍大会上演讲,公司相关领导出席大会并点评。奖项包括: 
1.销售目标达成: 
凡竞赛期间(元月、二月),砍面的单品单月目标达成率不低于100%的销售区域或个人,按照达成率高低排序,评出先进区域及先进个人各三名,颁发流动红旗,颁发“***区域经理”、“销售标兵”***,并各奖励数码相机一部。 
2.新市场开发: 
以签定的经销协议为准,评出新客户开发数量***多的区域及个人各三名,并对直接责任业务员颁发“新市场开发精英”***,对区域经理及业务员各奖励500元、300元。 
3.***创新奖: 
在市场操作中采取创新做法且效果显著的,授予“***营销创新案例奖”,颁发荣誉***,并奖励300元。 
4.英雄团队奖:按照获得以上奖励的数量,评选出两个区域,颁发“英雄团队”红旗和***,并给予省内2日游或外训2天的精神奖励。 

三、推出负激励方式 
1.凡该单品销售目标达成率低于60%的,取消绩效奖金。销售区域团队如果有一人的目标达成率低于50%,则取消该团队评先资格。 
2.每月月底评出砍面推广***差销售人员5名,予以待岗处理,经统一培训后,仍排名后5位者,予以辞退。 
此外,还通过树标杆、对比法等方式,不断地敲打和鼓舞各级营销人员推广砍面的决心,配以负激励和辅助措施,达到较好的激励效果。 

抓过程 

一些中高毛利产品容易成为“烂尾工程”,出现“旺季热火朝天,过后甩货处理”,往往是因为缺乏相应的过程管理、现场监控以及得力的帮扶措施。 

一、3E管理 
即上级要逐级管理到下级中的每一个人(every one)、每一天(every day)的每一件事(every thing),并定性评估,避免营销人员为了评先或偷懒,而盲目压货、“软抵抗”等不良行为。 

二、推行日点检 
即三级点检制度,针对每日的产品推广销售报表,进行销售龙虎榜排名,激励前进,鞭策后进。在每天召开晨会时,表扬排名前三的业务人员,及时总结好经验、不足及教训。 

三、现场管理 
全体管理人员要主动走出去,开展走动式管理,扮演教练角色,同时组建企业内部讲师团,变一线为课堂,手把手现场培训营销人员以及经销商如何推广中高档产品