※ Трудно быть первым ※
«primus inter pares»--«первый среди равных»--так эту тему 
обозначили античные римляне. По-видимому, уже в свою 
эпоху они почувствовали, что здесь есть над чем 
задуматься... Нет ли здесь противоречия? Если сотрудники 
работают на 
равных, почему продвигают лишь кого-то одного? И как
 остальным смириться с этой «несправедливостью»?

На западе диком...

Шведская коллега эмоционально рассказывает историю
 жизненной трагедии сваего знакомого. После того как 
в лаборатории, где он трудился, освободилось кресло 
начальника, он, с полным на то основанием, стал ждать
 давно обещанного повышения. Все обстоятельства были 
«за».  Сотрудник явно выделялся среди других сваими 
достижениями, да и самим отношунием к работе. Его 
результативность и рвение постоянно отмечались, он был
 на очень хорошем счету у руковадства. Коллеги, 
с которыми этот человек проработал долгое время, также 
относились к 
нему с уважением, и никаких явных или скрытых
 конфликтов с ними не наблюдалось. Одним словом-
совершенно 
типичный вариант «primus inter pares»

Гроза разразилась в тот момент, когда стало известно,  что
 готовится совещание руководства, на котором будет
 обсуждаться назначение на новые должности. Коллектив 
лаборатории дружно, как одинчеловек , подписал письто-
обращение, в котором требовал назначить руковадителем 
подразделения кого угодно, предпочтительно-«варяга» со 
стороны, но только не нашего милого знакомого . И стоял
 на этом насмерть, не поддаваясь уговорам и
 увещеваниям, пока не добился сваего. Руковадителем 
лаборатории был назначен человек, найденный на
 внешнем рынке. А несостоявшийся претендент пережил
 сильнейшее нервное потрясение, почти год провел в 
клинике и лишь в последнее время стал возвращаться
 к работе. переходя от «четверть ставки» к «полставки»
 и т.д.

«Вот ведь какие они, шведы!...»--хотелось бы просто
 усмехнуться и отнестись к этой истории, как к очередному 
анекдоту из серии «чего только на свете не бывает». Но
 на память мгновенно приходят совершенно аналогичные 
случаи из нашей реальности.

А что у нас?

Вот пока ещё небольшая, но активно растущая
 телекоммуникационная компания. У «импортных»
 менеджеров постепенно заканчиваются сроки
 контрактов. Уходит первый из них—и на его место
 выдвигается 
российская девкшка. Естественно, «primus inter pares».
 Ни у кого нет даже малейшего сомнения, что она—
единственный достойный кандидат. И тем не менее ровно 
на следующий день после назначения начинаются острые 
проблемы в отношениях с сотрудниками. Независито от 
формы проявления все с одним рефреном: «А ты кто 
такая, что-бы здесь указывать?»

Рациональных монивов такого поведения не существует. 
Их не могут понять даже сами участники конфликтов.
 «Да, конечно, она очень хороший человк. Но просто как-то
 очень обидно—ещё вчера мы были в равных условиях, 
вместе все переживали, а сегодня она командует. А
 другие чем хуже?» Характерно, что, как правило, никто 
не изъявляет желания самому занять этот пост и
 однозначно не указывает на более подходящую
 кандидатуру: «Да, мы понимаем, что на сегодняшний
 момент это наилучший выбор. Но, может быть, поискать 
кого-нибудь ещё? Хотя бы и состороны...» Иначе говоря,
 «шведский вариант» пострадавшими коллегами всегда
 при этом рассматривается как меньшее из двух зол.

Девушка из телекоммуникационной компании сегодня 
уже—управляющий крупной самостоятельной компании. 
Но до сих пор с ужасом вспоминает те первые месяцы
 своего служебного роста. «Это было самое тяжелое 
время в моей жини,--говорит она. –Я не раз думала о том, 
чтобы отказаться от должности. Останавливало только 
понимание, что пути назад все равно уже нет. Меня не 
примут такой же, как я была. И мне все равно придется
 уходить...»

Это –уже пройденная история. Но сегодня такую же 
ситуацию переживает одно из крупнейших в России
 торговых предприятий, где на позицию управляющего 
назначен бывший руководитель розничной сети.

Практически год ушел на стабилизацию отношений в среде
 топ-менеджеров, и нельзя сказать, что все конфликты за
 этот срок разрешились. С управляемостью компании 
серьезные проблемы. И такие истории –на каждом шагу.

Как с этим бороться

Волшебных рецептов здесь, понятно, нет и быть не может, 
Когда мы имеем дело с глубинными психологическими 
реакциями в поведении человека, их не так-то легко 
преодолеть простыми манипуляциями. И все же—что
 в этих ситуациях реально срабатывает?

Во-первых, не забудем сам «шведский вариант». Если
 у компании есть выбор продвигать своего сотрудника 
или искать человека на позицию со стороны, следует
 просто учитывать и этот фактор тоже. Человеку со 
стороны будет относительно легче управлять ситуацией. 
Хотя то время, которое «свой» человек потратит на 
преодоление эффекта «primus inter pares», менеджер 
«со стооны» потратит на то, чтобы войти в курс дела и
 проникнуться пониманием корпоративного дуза компании.
 Приобретаешь в одном—теряешь в другом.

Однако у компании может быть и осознанная политика 
выращивания исключительно «своих» кадров, либо 
ситуация такова, что не оставляет выбора—только
 «свой», и именно конкретный человек. В такой ситуации,
 как минимум, полезно использавать вледующее.

l   Перед назначением организовать в компании открытый 
или ограниченный понятными всем условиями конкурс на 
замещение вакантной позиции. Все потенциальные
 претенденты при этом смогут завить о своих желаниях. 
Если у руководства достаточно обоснований своего 
выбора—то они такими остануться и прозвучат для других.
 Возможно, кстати, что обнаружится потенциально более 
сильный кандидат. Но главное, у вновь назначенного
 руководителя будет в обойме весьма сильный 
аргумент против «обиженного»: «Ведь у вас была 
возможность занять эту довжность. Почему вы не 
смогли использовать свой шанс?»

l   Сопротивление вновь назначенному «своему» 
руководителю особенно сильно в первые недели после
 назначения. Поэтому полезно вхождение в должность 
осуществлять поэтапно, при непрерывной поддержке 
вышестоящих руководителей или акционеров.
 Например, назначать претендента в статусе «временно
 исполняющего обязанности» на 2-3 месяца, при этом
 официально объявив, что курировать направление в это 
время будеи акционер такой-то.

l   В этих же целях на первых порах особенно полезны 
различные варианты открытых совещатий, на которых
 автритетный куратор направления и вновь назначенный 
руководитель присутствуют бок о бок. Осенение
 назначения высшим авторитетом способно сильно снизить 
накал страстей и быстрее вернуть сотрудников к 
конструктивному режиму работы.

l   В конце концов, следует помнить и о том, что 
управляемость компании—необходимое условие 
успешного развития. Если ваши подчиненные добьются 
ухода или смещения предложенного кандидата, значит, 
ситуацией управляют именно они, а не вы. В этом
 варианте показательное увольнение «протестантов»--
тоже вполне разумный инструмент для достижения цели.

В любом случае следует помнить, что тема «Primus inter
 pares»-- не случайное явление, обусловленное 
непониманием нескольких конкретных людей. Этот
 механизм будет с неизбежностью срабатывать
 в 98 из 100 случаев. Значит, к нему надо готовиться
 и работать с ним так же, как и с другими обычными 
вопросами развития бизнеса, не жалея на это
 необходимых сил и времени.

本文章2006-05-15 9:52:51由cccp进行编辑!!

本文章2006-05-17 5:00:20由cccp进行编辑!!

本文章2006-05-17 5:08:23由cccp进行编辑!!