二十一世纪是信息化的时代，谁先掌握市场动态的信息，谁就先掌握先机，谁就能在市场竞争中，取得一席地位。随着市场竞争的白热化，需要企业不得不断地进行自身调整，进行不断地革新，才能在竞争中立于不败之地。这种革新表现于企业内部管理的信息化。企业利用信息化管理平台，统筹、规划内部所有的资源，进行企业内部人力、物力、资金等***整合，发挥所有资源的***效用。ERP系统是实现企业管理革新必不可少的平台之一。因此现在越来越多的企业开始重视信息化项目的建设，ERP系统的引入成为很多***。尤其是在金融危机发生后，很多企业选择上马ERP项目，把它作为促进管理革新，压缩内部成本，所求内部资源***效益化，实现管理出效益手段，也是企业提高客户满意度的重要途径之一。

在国内，众多的企业实施了ERP项目，却只有20的企业取得成功，甚至还不到20。在这个取得成功的20的企业中，很大一部分企业只能讲，ERP系统用得顺畅或只用了ERP系统中一部分子系统，具体给企业创造了什么样的效益不得而知。

同时很多企业存着一种迷茫，因为在行业内存在着这样一句咒语‘不上ERP，等死；上ERP系统找死！’。解破这个咒语，其实有方法可行。

当代的市场是客户主宰的市场，客户需求多样化，市场瞬

在企业实施ERP中我认为业务流程规划是***难的阶段了，业务流程的规划很大程度上决定了ERP应用的效率，应用的效果。这个阶段是***为关键的阶段，对用户来说流程的讨论一定要结合ERP系统本身的功能来讨论，碰到疑难问题，不回避，积极的解决问题，即使ERP系统不能够解决也要找出适合的方式，利用手工来配合管理，或在ERP软件中通过少量的开发解决特殊问题，业务流程讨论阶段组织相关部门领导及骨干参加，未决问题及时向高层反映给出结论性的建议后在ERP系统中进行调整。在流程讨论阶段经常碰到需要个案开发的情况，这时候就需要项目经理掌握整体进度及进行部分开发。另外二次开发虽然量身定做但是因开发而带来的新问题也会出现，因为个案很难像软件本身的设计一样经过了长时间的磨合与修正，因此应尽量避免二次开发，不得已的情况下应尽量设计周全后再开发，请顾问讲清开发后的模式是否是企业所需，积极的提出建议与思路。


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目前，***工商注册中小型企业占全部注册企业的绝大多数，中小企业不但是经济结构中的热点，同时也是值得关注的ERP应用的潜在空间。但是中小企业从诞生之日起就有着自身的顽症和特点，如何针对这些顽症和特点来实施ERP，少走冤枉路，少花冤枉钱，提高成功率呢?
中小企业经过成长的种子期与初创期后，大部分企业已经有了稳定的产品、项目。进入成长期后，原有的管理模式将不再适应企业内外环境的变化，企业迫切需要借助信息化手段在企业内部形成更为规范的决策、执行与监督制衡的治理结构。相比于中大型企业，中小企业的ERP实施有着明显的特点：管理机制处于变化之中、信息化基础较弱、信息化建设缺乏规划、管理思维具有较强惯性、管理水平的提升不是太迫切。

针对中小企业信息化的特点，在ERP实施中必须注意以下几点：

合理定义需求

企业在上ERP项目前，必须清楚自身的现状，明确引入ERP项目的目的。所谓的目的，就是当前要解决的的问题；能解决这些问题，就达到了ERP实施的目的；这虽然是很简单的问题，但是大多数公司老板都会犯这个错误，因为在系统可以解决部分问题之后，突然感觉电脑无所不能，结果期望值一下提得很高，结果跟实施顾问及ERP供应商提出更多更细致的要求，纠缠于更多的细

在ERP的实施过程中培训贯穿始终，那么作为用户方来说，如何组织好培训，听好培训内容，多多吸收ERP的理念呢?在客户方经常碰到的有几种观念影响了对ERP知识的吸收。***种为拿原有观念或系统来与培训内容对照，如果接受培训的人使用过其他系统，通常有两个极端，一是用原系统的所谓优势来对照新的系统，观念固执，或者用原系统的一个或几个点的功能来盲目的否定新系统，这类人在项目中不能起积极的作用，力量强的时候容易在项目还未上线就夭折了。二是积极发现新系统的优势，利用原先的基础尽快理解掌握新的系统，成为实施中的骨干，积极推动项目的实施。第二种是只从本身需求出发，不理解流程，培训中容易用现有的部门工作进行套用，不利于对新系统知识的的吸收。第三种为缺乏计算机的基础就加入了培训的大军，ERP是借用计算机的手段来管理企业的系统，ERP的学习需要理念与操作并行，操作与演练是为了加深理解，更好的掌握系统，因此计算机的基础就成了必备的技能。对于基础薄弱的企业在真正开始ERP的培训之前就应该做好计算机基础的培训。



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在男女论嫁时，讲究门当门户对，企业上ERP项目，同样如此。

在选择ERP系统时，企业应该非常清楚自己需要什么样的系统，什么样的系统适合自己，利用ERP系统来解决什么问题。这就象我们上街买衣服，什么样色的衣服适合自己，自己穿多大的衣服，市场流行什么的款式等。买衣服确定着色与大小、款式后，我们还要看看是哪一家的品牌，因为品牌代表着实力与品质和售后服务。接着，我们还要看价格，如果一套我们看中的衣服要上万元***，但是我们的工资一个月才一仟多块，甚至只有几百块***，买这套衣服那，可以让我们破产。这时就就要考虑同样能满足要求的其他厂家的品牌。我们穿衣服不仅要别人看，而且更要自己穿着适服，还要自己能买的起。

软件供应商的开发能力与开发团队的经验，项目的实施管理能力与售后服务是非常重要的，这关系着企业ERP项目是否能成功上线，ERP系统是否能持续正常运转。软件行业的门槛很低，三四万元***、三四个人员就能开一家软件公司，因此很多软件企业今天还存在，明天就找不到，如果企业买了这样供应商的系统，那么只有痛苦，没有幸福可言。

软件企业的开发能力与开发经验，预示软件供应商可以帮助企业处理个性化的需求，也预示着系统的实用性。如果，一个系统

ERP系统项目一个复杂的系统工程，它涉及到企业人力资源、营销管理、生产运维、后勤保障、财务管理与成本管理。系统项目实施过程不仅仅涉及到IT技术，而且涉及到统筹学、管理学、心理学等多种学科。ERP项目实施需要一个良好和谐的企业文化背景、需要一个至上而下，富有团结协作、具有责任心、善于接受新事物，新理念、执行力很强的团队。

实施ERP系统是为了让企业管理运作透明清晰化、数据化，使企业管理由原来混沌化变为清晰，由感性变为理念，为企业的各个部门绩效考核提供数据依据，为企业决策者提供帮助。

例如,企业的采购物料成本从年初到年末变化是否与市场变化相符，采购成本的控制是否符合预期目标；销售费用与销售业绩是否匹配；库存成本升高是由于物料计划不合理造成重复采购，还是由于太多产品设计变更造成库存物料无法使用等等。

ERP项目的实施不是企业某一个部门的事项，而需要企业相关的各个部门分工合作按质按量完成各自的工作任务，需要着眼于企业全体的利益，牺牲个人或部门利益。在实施过程中，只要有一个部门出现不配合，就会影响到整个项目实施的效果。如，工程部或开发部的物料清单不正确，会造成物料需求计划的需用物料错误，从而导致采购物料错误，出现生产用料错误，