如果你总经理怎么做？2面对公司问题。

也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，外轮代理业目前在国是一个比较开放的行业。几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，所以，竞争相当激烈，因此，那些能给公司带来80收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎取”***目标。

人事部“管着”包括下属80余家企业约5000人的职工队伍,由于。而且，现在其中许多骨干已经流向一些外企或民企，所以,也感到一种强烈的危机意识，于是,公司全系统实施“人才工程”通过采取岗位竞聘的方法,让***人才显露进去,发挥出他作用,使他从以前“要我干这个岗位”很想干”转变。

公司高层领导按年薪制,具体方法首先是改革收入分配制度.其他职工降低固定收入局部,加大岗位幅度局部和效益提成局部,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。

以前我采取的薪点工资制,另外。但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所以,把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以由对方报价。

就是让核心员工感到企业非常看重他,这样做的目的.希望能留住他心。当然,留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要手段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工作中可有可无的人去培训。这是留住核心员工的一个很重要手段。当然,企业为此也做了较大的投入,比如现在一个人在MBA 研修班进修的费用至少34万元,但我相信这种投入是会有可观的回报的

还依然略显传统，但你知道做为一个国有企业,以上这些做法尽管在外资或民营企业看来。要真能把这些做好,并非易事。上级领导指示我国有企业,要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”,前两条我既有思路也可以找到具体方法,但什么叫适当待遇留人?要想提高国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才?

细算一下,其实.国有企业的人力利息一点都不低,比如住房、养老、医疗平安这三大基金在企业利息中的比例相当大,为什么我和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢?关键是没有利用好住房这一优势。

如果把国企住房补贴与市场房价之差的费用算在工资上,有人开玩笑地说:虽然家家都有本难念的经,但国企人事部的经尤其难念。但我并不这样悲观。尽管国企受***整个大政策的制约,许多事我想做却不能做,比方。或者纳入奖励体系,***能吸引一大批业界***人才。

人事经理如何做人事

让我讲两句话,刚到人事部的时候.当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,总觉得人事部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人(比如工资等),大家的各种利益似乎全都攥在手里,所以,多少有点怵他

觉得必需改变大家对我这种印象,但我现在自己干了这项工作以后.要让他觉得我不只是其他部门的战略伙伴,更是向他提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。比方,知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也是要受限制的,但我会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我

但我感觉在这个部门能接触到各种人,虽然在国企人事部干的时间不长.可以让你学到很多东西,知道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要把握三条：授权有限、守口如瓶、推功揽过。

否则你不会真正理解干人事的意义”

 思考题：采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我留下了深刻印象,做人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务。

 1激进人事管理与现代人力资源管理不同之处？

 2如何理解本案例的***后一句话？

神驼物资运输有限责任公司

就十分投契。这对密友效果都很***，蒋大奎和陆谟1984年考入同一所大学管理工程系本科不久。尤其英语效果更为突出。俩1988年又一起被同一家合资企业招聘，分别在营销和人力资源部门工作。俩又都考入外地一家大学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了MBA ***。1996年初，俩觉得不再为洋老板打工，自己进来闯天下，自立门户的条件已成熟，便一起递上了辞呈。

答应鼎力支持。蒋、陆二人分析了自己的优点与不足，首先遇到难题是资金缺乏。幸运的遇上一位对他俩才气很欣赏的大款李天霁。又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路物资运输。经过准备，办起了神驼物资运输有限责任公司”李先生是大老板，任“董事长”蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡车，择吉开张。

究竟是头回下水，蒋、陆两人既兴奋又不安。心中没底呵。但他MBA 对管理理论是熟悉的知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”再搞运营、销售、公关等这些“硬件”

觉得竞争者虽多，观察外地公路运输服务业。但相互差异不大，不见特色，这正犯兵家之大忌。神驼”必需发明自己独有的特色1经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面鹤立鸡群，这指的货物运输的质量(完好率)及时性和低成本。为公司拟定的企业精神是四个字—服务至上．

需要适当的人来***。蒋、陆二人觉得在这创业阶段，但要做到这一点。公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。为此，组织结构只设两层，俩都不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的工资也属行业中等，但奖金与企业效益直接挂钩，局部奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，值勤则是分管职能工作的职员，岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多学技能知识，锻炼成多面手。

忙起来简直不分昼夜，这种设计会带来两个他已预计到问题：一是工作很累。也没有周末休假，尤其是俩自己。但他并不在乎，说：反正年轻，劲使不完，身体累不垮，守业维艰嘛。二是职工们必需有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。

选聘职工时十分仔细，为此。精心考查，单兵教练，一定要文化高的有理想主义色彩和创业精神的好不容易选出了十个人，有刚毕业的大学生，有小学教师，共青团干部，个别是复员***。蒋、陆两人轮流向他介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一搏的尝试。不接受这些的请另觅高枝。

但似乎是得大于失的这种团结一致，头大半年确实很辛苦。拼命向前的气势和决心，确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。原本是派人***招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务；用户们还辗转相告，层层推荐。神驼”业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了

蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽。俩都意识到公司必需扩大了这本是求之不得的好事，但规模大了业务量不只增多，而且性质上复杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了么?但要招新人，去哪儿能找这么多有这种“书呆子傻劲”铁哥儿们呢?若降低录取规范，新来的人还会吃这一套么?再说，如果结构复杂化、分工细了层次多了原来那种广而不专的多面手”还能胜任么?

蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了深思。

思考问题：

1两位总经理在深思什么？

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