目前，***工商注册中小型企业占全部注册企业的绝大多数，中小企业不但是经济结构中的热点，同时也是值得关注的ERP应用的潜在空间。但是中小企业从诞生之日起就有着自身的顽症和特点，如何针对这些顽症和特点来实施ERP，少走冤枉路，少花冤枉钱，提高成功率呢? 
      中小企业经过成长的种子期与初创期后，大部分企业已经有了稳定的产品、项目。进入成长期后，原有的管理模式将不再适应企业内外环境的变化，企业迫切需要借助信息化手段在企业内部形成更为规范的决策、执行与监督制衡的治理结构。相比于中大型企业，中小企业的ERP实施有着明显的特点：管理机制处于变化之中、信息化基础较弱、信息化建设缺乏规划、管理思维具有较强惯性、管理水平的提升不是太迫切。

针对中小企业信息化的特点，在ERP实施中必须注意以下几点：

合理定义需求

      企业在上ERP项目前，必须清楚自身的现状，明确引入ERP项目的目的。所谓的目的，就是当前要解决的的问题；能解决这些问题，就达到了ERP实施的目的；这虽然是很简单的问题，但是大多数公司老板都会犯这个错误，因为在系统可以解决部分问题之后，突然感觉电脑无所不能，结果期望值一下提得很高，结果跟实施顾问及ERP供应商提出更多更细致的要求，纠缠于更多的细节，结果连***基本的流程都未跑起来，***终导致整个项目失败。合理地定义目的及期望值，选型和实施才能做到有的放矢。

      一般来说，选择一个好的ERP产品是实施成败的关键，用户必须坚持以“自我改变”为主，不要被ERP厂商的投标书和售前咨询顾问锲而不舍的“洗脑”搞晕了头。以经验来说，以下两种对待ERP实施的态度是值得借鉴的：

把为之付费的ERP产品看作是“工具的ERP”;

      目前阶段实施的ERP仅仅是企业要完成的***步或者第二步，绝不是***的那个，很多公司以当前的项目实施为一步到位的***终的目标，结果企业自身管理都不成熟，怎么可能得到一个一步到位的完美的ERP系统，那注定是要失败的。

      企业必须在需求定义时将问题细化，明确实施次序、实施***，对于中小企业而言，定义需求的原则是好用、实用，不要盲目追求“大而全”。比如，对于迫切需要理顺管理的企业来说，上ERP的目的就是要借助ERP的力量理顺管理问题，借助软件功能来规范管理;而对于迫切需要完善信息管理的企业来说，上ERP的目的则是先实现数据统一，再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。

建立核心项目小组（如何建立ERP项目小组，请点击这里......）

      ERP系统在企业中的实施必须有一个具有推动力的项目小组，核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力，***是全职的，只对决策层负责。如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自己部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样实施ERP系统时将会产生一定程度的不必要的管理上的妥协，而给系统实施增加人为的风险，甚至有可能以牺牲系统运行的有效性为代价。

      其次，项目核心成员必须具有必要地承担实施压力的能力。因为在项目的实施过程中，不可避免地会面临职能部门的压力，特别在系统实施的关键点，如动态数据切换、业务操作变化时，如果没有坚定的意志，有技巧的释放、转化、协调这些压力，其结果往往是妥协。

发挥实施顾问作用

      对实施顾问在企业实施ERP系统中所应起的作用，有些企业往往走两个极端：一是不相信实施顾问的作用，认为实施顾问对自己企业的业务不了解;二是过分依赖实施顾问。

      对大多数企业来说，ERP软件的实施才刚刚开始。在实施过程中，利用实施顾问的经验和对整体项目的把握，与实施顾问充分讨论和确定现实可行并且合理的目标，这是***实施成功的重要步骤。同时，企业在选择实施顾问时，需要考虑实施顾问是否真正全过程地实施过ERP项目，因为只有这样，他对未来实施过程才会有很好的把握，并具有足够的敏感性去分析可能出现的风险点。

      上ERP系统企业就是为了寻求改变，而不是让软件围绕自己改变，试想一下将目前手工管理的现状搬到ERP系统中，能提高企业的管理水平吗？那结果还真不如不上ERP，因为手工操作方便多了，也灵活多了。实施顾问往往是对你企业的现状不熟悉的，他反而更会站在科学合理的角度去思考你的流程。按他们的要求系统是没有问题的，但是对用户操作会有诸多不便，这也是要付出的痛苦及代价。但是从管理的角度，从公司经营的角度，这是必须的。实施的真正阻力也在于此，顾问及企业要做磨合及妥协，100按哪一方去执行，失败的可能性都很大，办公自动化系统、项目管理软件、人力资源软件、ERP系统等企业信息化的任何方案，无不如此。

选择流程改变的时机

      对于中小企业而言，由于其管理基础的约束，流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题***突出的环节或核心环节进行重建。

      一般在系统实施之前，要做细致的各个部门各个环节的调研，要检讨、分析各个流程；顾问要跟各个部门确认所涉及到的流程；这点很重要。

      中小企业宜采用边实施边调整的循序渐进的流程调整方法，不一定强调在实施之前先进行全面的业务流程重组。因为大面积的流程重组，很可能会给中小企业带来震动，并对正常业务的进行产生影响;另一方面，过长的基础数据准备、业务流程讨论，很有可能使***初进入系统的数据就不准确，而使系统变成了“垃圾箱”，流程改变也不可能得到支持。

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