目标管理法在实际执行过程中存在的主要问题是：

1. 无论岗位描述有多么详细，从根本上来说它是静态的。然而，工作任务越复杂，员工的灵活性必然越大，那么任何对工作内容的固定陈述就越不能与该员工的实际行为一致。

2. 由于目标及岗位描述是预先设定的，而未纳入岗位描述或目标中的个人自主行动部分则不会受到多少重视。但是随着我们步入服务性社会，工作任务不再那么明确，而服务所需要的自发性和自我责任感却日益重要。

3. 多数岗位描述都局限于员工在工作中的行为。他们没有充分考虑到组织中管理工作的相互依赖性在不断增强。这意味着不应该让员工对个人努力的结果单独负责。

4. 如果绩效评估***关心的是向员工提出建议的话，评估就应该考虑上司和下属的整体工作背景。此外，还应该考虑下属的本职工作与其他工作的关系。但实际上许多公司并没有做到这一点。

5. 设定及调整目标的时间太短，组织的不同层级之间无法产生充分的互动。这样各部门的员工就不大有机会能为达到***程度的整合而共同制定目标。

6. 由于上司觉得对下属的评估是一种敌对的、带有挑衅意味的行为，感到自己是在伤害或毁灭他人，从而产生了强烈的负罪感，这使得多数管理人员要想对下属提出建议性的意见变得极其困难。

目标管理之所以效果不佳的原因是，过分强调客观性和量化指标，而忽视了人性因素的作用。公司在设定目标时从未考虑过个人的需求和愿望，它没有意识到如果组织的目标只是一些强制性的选择，而与人们心中的梦想、愿望及个人抱负无关的话，那这些目标就不会对个人产生强大的激励力量。公司想当然地认为，员工加入公司，就是以公司的任务和利益为先，个人需求和抱负可以抛在一边，而忽视了这么一个事实：员工工作也是为了满足自己的心理需要。

因此，必须找到个人需要和组织要求的契合点，这时自我激励的效果才会达到***。如果不把员工的个人目标放在首位来考虑，而只是根据公司目标采取方法向员工施加压力，虽然会产生短期收益，但也会付出长期的代价：一种代价是员工会离开；另一种代价是他们可能会失去斗志而表现平平；还有一种代价也许是企业精髓的丧失，大家只是为了完成指标而敷衍了事。

针对这些问题，作者提出了三条建议：首先，要对目标管理动机做出正确的评估；其次，在绩效评估中要采取集体行动，设定集体目标，共同确定个人和集体的任务，共同评估集体成就和每位个体成员在集体工作中的贡献，以及根据集体目标完成的相对成功情况分享酬劳；第三，作为评估者的管理人员也应该定期受到下属的评估，并由其上司进行审核。根据评估和审核的结果，每位经理将得到与他们在培养员工方面的表现相应的报酬。

文章首发于1970年《哈佛商业评论》，心理学家莱文森从现实的角度对人的深层心理动机进行了探索，对目标管理及类似绩效评估工具通常的执行方法提出了尖锐的批评,非常值得我们学习！