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  ·品牌品类不坚持

一个品牌能否取得长远的成功,不在于你的广告做得多么有创意,而是在于是否能分化原来的品类,形成一个新品类,并能取得新闻的支持和消费者的关注。比如,星巴克就基本不做广告,但总能取得新闻的关注;沃尔玛也不做广告,但一举一动都在新闻界的监控之下。 
    品牌只有成为一个新品类的代表,才能同时取得媒体的关注和消费者的倾心,广告在这个过程中只是不断强化品牌在品类中的地位。而只有处于品类开拓者位置的品牌,最有机会成为品类的代表品牌。 
    应该说,柒牌抓住的立领是一个很好的一个定位,可惜没有坚持,也没有上升到战略和定位的高度来运作。虽然投入很大,但方向偏了,市场效果自然不如预期。 
    为什么说柒牌发展立领服装的方向偏了呢?就是因为柒牌没有做立领这个新品类领导者的心胸和胆识,握着这个立领的相关要素而不敢放开手脚来做,也不敢牵头制订出行业标准,光靠一已之力来推广和传播。好不容易完成了部分的传播使命后,才发现搭了梯子上错了墙,已没有更多的物力财力和人力来实现空地一体化了。 
    因此,立领男装的业绩自然好不到哪里去,柒牌的决策层就舍不得放弃鸡肋式的西装等品类产品,宁愿对国内容易进入的二线三线市场抱残守缺,然后眼睁睁看着消费者有了钱去买杉杉、雅戈尔、BOSS等等。 
    于是,消费者在广告中感受到的是立领的文化,现实中体验到的却多是西装、夹克之类,会不会觉得这个品牌言不由衷? 
    柒牌多年来一直舍不得、放不下,处在定位不明、品类不坚持的恶性循环和徘徊局面中,眼看着那些比自己晚十数年的企业超越自己而无可奈何。    

空地严重脱节   
    虽然柒牌的广告力度很大,但品牌的推广力度、传播深度和消费者影响力却很小。主要原因在于营销推广手段单一,依赖大广告传播和大活动开路,后续及配套的体系化推广和渠道终端开路跟不上,空地严重脱节,因此,单一的低效甚至负效的断点式大传播收效甚微,销售很难有大的起色。 
    柒牌在2003正式推出中华立领服装这一概念,同年9月,聘请李连杰做品牌代言人及中华立领品类代言人,2004年6月,费戈又成为“柒牌百战英雄”,一时间,柒牌迅速传播,但这种传播力并没有迅速或持续转化为品牌动销力。 
    根本原因在于,柒牌的地面铺货并没有跟上空中传播的节奏,在广告轰炸的同时,柒牌却一直在非主流城市和区域徘徊,且往往处于非主流的地段和位置,甚至在一些消费力强的城市,终端根本就是空白一片。 
    即便有终端店面的,店面整体的软硬竞争力在行业中也乏善可陈,没有可圈可点之处。消费者看到的柒牌店面形象要么一般,要么有时候根本找不到。


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[2010年 8月27日 19 : 6]      评论:[0] | 浏览:[969]
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