一个品牌能否取得长远的成功，不在于你的广告做得多么有创意，而是在于是否能分化原来的品类，形成一个新品类，并能取得新闻的支持和消费者的关注。比如，星巴克就基本不做广告，但总能取得新闻的关注；沃尔玛也不做广告，但一举一动都在新闻界的监控之下。　
    品牌只有成为一个新品类的代表，才能同时取得媒体的关注和消费者的倾心，广告在这个过程中只是不断强化品牌在品类中的地位。而只有处于品类开拓者位置的品牌，***有机会成为品类的代表品牌。 
    应该说，柒牌抓住的立领是一个很好的一个定位，可惜没有坚持，也没有上升到战略和定位的高度来运作。虽然投入很大，但方向偏了，市场效果自然不如预期。 
    为什么说柒牌发展立领服装的方向偏了呢？就是因为柒牌没有做立领这个新品类领导者的心胸和胆识，握着这个立领的相关要素而不敢放开手脚来做，也不敢牵头制订出行业标准，光靠一已之力来推广和传播。好不容易完成了部分的传播使命后，才发现搭了梯子上错了墙，已没有更多的物力财力和人力来实现空地一体化了。 
    因此，立领男装的业绩自然好不到哪里去，柒牌的决策层就舍不得放弃鸡肋式的西装等品类产品，宁愿对国内容易进入的二线三线市场抱残守缺，然后眼睁睁看着消费者有了钱去买杉杉、雅戈尔、BOSS等等。 
    于是，消费者在广告中感受到的是立领的文化，现实中体验到的却多是西装、夹克之类，会不会觉得这个品牌言不由衷？ 
    柒牌多年来一直舍不得、放不下，处在定位不明、品类不坚持的恶性循环和徘徊局面中，眼看着那些比自己晚十数年的企业超越自己而无可奈何。 　　 

空地严重脱节　　 
    虽然柒牌的广告力度很大，但品牌的推广力度、传播深度和消费者影响力却很小。主要原因在于营销推广手段单一，依赖大广告传播和大活动开路，后续及配套的体系化推广和渠道终端开路跟不上，空地严重脱节，因此，单一的低效甚至负效的断点式大传播收效甚微，销售很难有大的起色。 
    柒牌在2003正式推出中华立领服装这一概念，同年9月，聘请李连杰做品牌***人及中华立领品类***人，2004年6月，费戈又成为“柒牌百战英雄”，一时间，柒牌迅速传播，但这种传播力并没有迅速或持续转化为品牌动销力。 
    根本原因在于，柒牌的地面铺货并没有跟上空中传播的节奏，在广告轰炸的同时，柒牌却一直在非主流城市和区域徘徊，且往往处于非主流的地段和位置，甚至在一些消费力强的城市，终端根本就是空白一片。 
    即便有终端店面的，店面整体的软硬竞争力在行业中也乏善可陈，没有可圈可点之处。消费者看到的柒牌店面形象要么一般，要么有时候根本找不到。

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