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在戴尔写的《戴尔战略》里面提到：“我们违反了戴尔黄金率：绝不进行间接销售。我们并没有坚守固有的信念，反倒听从他人的意见，认为戴尔公司光靠直接销售，***不可以维持成长，唯有结合零售渠道来贩售软件、周边设备、电脑等，才有生存的机会。” 看，戴尔深刻反思了公司在高速成长过程中所走过的弯路。 当戴尔公司成长到10亿美金的规模时，戴尔预感到整合的时代就要来临了，未来的市场地位将被个别超大规模的公司取得，很多个人电脑公司将会在整合中淡出。而当时戴尔的规模还不足以支持其全球化的竞争，为了不至于遭遇被市场淘汰的厄运，戴尔决定更快地扩大规模，以期获得跃进式成长，其中一个重要策略，就是踏进零售渠道。 结果，在取得了一定销售业绩的同时，却并没有给公司带来新的利润，反而导致亏损，后来还是全部撤了出来。 “我们花了很多年，做了很多功课，才真的体会到，直接模式事实上是我们在市场上的区隔特色，和顾客的直接接触是我们与众不同的重要特质。” 戴尔的亏损是一个有趣的现象，在他成长的同时，所面临的一个重要问题，就是他一直在追求成长，再成长，然后“顺理成章”进入零售渠道，进入家用市场和消费性市场领域，结果发现亏钱。为什么？因为他这样做，就不知不觉离开了自己的核心优势，与他一直以来的核心竞争力无关了，他的核心竞争力是直销、核心客户群，是做精细的市场区隔，准确找出他可以去贴身服务的客户群。所以，公司并非基于“坚定的理由”，而是因为“非常惊慌”，而进入了零售渠道，可是家用PC是模糊的，不容易产生优势，并且强势的竞争者众多。这些都不是他运筹管理的优势。可是为什么还要进入？就是为了要成长、成长，再成长。看我们国内，是不是也有一些IT企业在成长、成长，再成长的过程中慢慢失掉了自己的核心优势？而又有谁真正能够迷途知返，创造出戴尔这样能够扭转乾坤的奇迹呢？
流通、获利率、成长
“1993年，我们公布了有史以来的***次也是***一次季度亏损；年底，我被《上方》杂志评为：本年度扭转乾坤的总裁。”戴尔是把亏损当成学习的机会，避免了重蹈覆辙。 别人的成功往往很难复制，失败的经历却一次又一次被其他人重复，而且很类似。一些IT企业近年来出现的问题，恰恰是戴尔在多年前已经犯过的错误，就是一味追求成长，把资金流通、获利率、成长这三个位置搞颠倒了。其实首要的，是资金流要健康，为了成长而不断去放帐，必然导致恶性循环，我们很早就学到了这一点；第二，***获利率，不能为了做大生意，抢定单，扩大占有率而降低获利率甚至亏钱；***后才是成长。 你如果从成长、成长、成长变成流通、获利率、成长，那整个公司的品质也会变得不一样，这样才能真正帮公司打一个坚实的基础，如果一直成长，肯定会有问题。所以戴尔***终还是撤出了家用市场。
如果我今天说，我们公司一年成长60%，你们就被我激励，回去就告诉同仁，要成长、成长、成长，那么现在你应该知道，这个是错的，必须要让你的现金流、利润率和营业额保持平衡，戴尔可以壮士断臂，扭转乾坤，你们认为自己在创业之初就走错大方向的话，还有扭转乾坤的机会吗？ 扭转了弯路之后，戴尔已经做到：“逐一分析事业中的所有环节，希望得到每个单位的损益表，了解了公司各个细部的经济形态，再来锁定***的机会和有待改进的地方”。也就是说不是一个公司出一个损益表，而是每一个部门都可以出一个损益表。 我常常给我们的售后服务讲，你们也可以出一个财务报表，类似于一家***公司来运做，然后，按横行分，不同的支援部门，比如物流部门、市场推广部门、媒体推广部门都可以***运做，只要准确分析出每一个单位的独特价值。按纵向分，每个产品线的PM也都要有一张财务报表。这样，你才能了解你公司各细部的经营状态，***找准有待改进的地方，然后才能锁定***的创业机会。也才能比较出哪个做得好，有比较才有学习嘛。 市场细分 “面对一个庞大市场时，只有一个做法，就是把市场分散，然后各个击破，把市场细分到超越销售的细分，分到后来，我们对每个消费群的认识日深，则对他们所代表的财富机会才会***衡量。” 大多数的公司以产品为细分单位，我们公司还加上了顾客细分，一个特定客户群的个别需求行为决定了我们提供什么样的产品和服务。所以我们在“OEM客户管理”这个大TEAM中间，要细分出一个专门的VAR-TEAM，之后还要按照行业别来分成更细的团队，比如教育一个TEAM，金融保险一个TEAM，通讯一个TEAM，之后还要细区，比如上海的金融保险，华南的金融保险等等，中国太大了，所以未来一个团队，可能变成几十个团队。 当我们细分到金融保险业的时候，我们对这个行业的认识就会越来越深，然后我们从其中所能够获得的利润就越来越能够精准地衡量，就能够知道我们再要投入多少资源下去。其实就是这样。 戴尔在94年资产35亿的时候，他把顾客分为大型顾客和小型顾客；96年资产达到78亿的时候，把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及***与教育机构；97年达到120亿的时候，大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司，***机构细到了联邦***、州***和地方***，就这样，越分越细。 这就叫庖丁解牛，他看到的已经不是一整头牛，而是肉与肉之间的空隙，他就把没有空隙的刀放到空隙里面，然后游刃有余，到达那种“桑林之舞”的境界！ 本文章2006-08-29 17:11:49由alan进行编辑!!
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[2006年 8月29日 17 : 12]
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